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大客户价值范例ppt

来源:百盛娱乐官网 | 时间:2016-02-23

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  目录 对“利润”的理解 盈利性分析的差异性 未来成本盈利模型-作业成本法(ABC) 前端作业举例 网络元素 计算客户群总成本 120/20原则 客户价值分析案例-总体利润比较 分析案例-不同客户群利润率比较 分析案例-按收入段利润分析 分析案例-收入与营销费用 分析案例-累计收入与累计利润变化趋势 目录 进行大客户价值评估的意义 1、将企业关注的重点从单纯的收入引向关注客户价值,关注有价值的客户。分析哪些客户是高价值客户,哪些客户是一般价值客户?哪些客户属于低价值客户? 进行大客户价值评估的意义 2、建立大客户价值金字塔,根据客户价值细分客户群,指导营销策略的制定。通过客户价值的进一步分析,开展差异化客户管理和营销,合理分配企业资源。 3、不断提升客户价值,从而提升企业自身价值。客户是价值创造的起点和终点,企业通过满足客户需求创造价值,提升企业的盈利能力 大客户价值研究_既是重点又是难点 大客户与其它客户特点 大客户价值的多维分析方法 客户价值指标的相关研究 网通的客户价值模型 交易类指标:主要有交易次数、交易额/利润、毛利率、平均单笔交易额、最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间、平均交易周期、销售预期金额等。 ? 财务类指标:主要有最大单笔收款额、平均收款额,平均收款周期,平均欠款额、平均欠款率等。 ? 联络类指标:主要有相关任务数、相关进程数、客户表扬次数/比例、投诉次数/比例、建议次数/比例等。 特征类指标:主要是客户自身的一些特征,比如企业规模、注册资金、区域、行业、年销售额、是否为上市公司等;如果是个人客户其特征属性可以设为年龄、学历、婚姻状况、月收入、喜好颜色、是否有车、有无子女等。 大客户价值评估指标设计初步方案 大客户价值评估软件 大客户价值评估分析内容 大客户价值分析评估方法 第一:总体价值分析 大客户价值分析评估方法 大客户价值分析评估方法 大客户价值分析评估方法 制定大客户营销发展策略 大客户价值分析评估方法 一方面企业要维系现已有客户价值,另一方面要促使客户价值的不断提升,使低价值客户向潜在价值客户、次价值客户、甚至高价值客户方向转变,潜在价值客户和次价值客户向高价值客户转变。 大客户价值分析评估方法 第三:忠诚度和流失性分析 大客户价值分析评估方法 第四步:影响力分析 第五步:客户关系分析 大客户价值分析评估方法 本地网大客户价值评估案例 案例概况 评测主体:本地网客户经理和行业经理 评测对象:IT/党政/金融/科教/置业/旅游/商贸/制造八个行业的 1220家大客户 评测方法:应用“大客户价值评估软件” 评测目的:基于价值评估的现有客户分级; 基于分角度价值评估的客户细分和市场定位 评测时间:2004年6月 本地网大客户价值评估案例 评估案例分析—— 分析维度之一 分析客户流失不是单纯分析客户数量的流失,而是基于数量的客户价值流失分析。 Ⅳ区域客户价值较高,但忠诚度较低。这是防止客户流失的关键区域,该类客户的流失损失要远远高于Ⅲ区域客户。针对该类客户,应把握其决策的敏感因素——价格、服务、新业务或客户关系。从客户最关心的问题入手,提前防范,将流失风险将到最低。 该区域客户群忠诚度较低也可能是由于市场的竞争结构所造成的。高价值客户是各运营商争夺的焦点,面临多种优惠选择,客户对企业的忠实关系就会受到干扰。因此对该区域的高价值客户,重点防守。 目录 大客户价值评估模型工具软件 计算结果显示 分行业显示 总体分析 不同行业比较 自定义查询 图形分析 象限分析 收入总体分析 收入行业比较 收入结构分析 下一步的工作 连续年份的分析 完善收入拉动贡献的分析功能 深化收入预测的方法研究和软件功能实现 客户分类分析的实证研究,分类分析的步骤 形成完整的”客户价值为导向;客户行为为媒介;客户关系为基础”的大客户评估框架. 第二:当前价值与潜在价值分析 当前价值分析 潜在价值分析 当前价值越高,对企业的直接收益贡献越大。 潜在价值评价试图预测出客户未来价值的趋势,使企业在保存量的基础上,更多的考虑如何激增量 。 (5个指标,总分16分) (4个指标,总分40分) 潜在价值 低 高 当前价值 高 低 3 4 2 1 客户价值矩阵 象限1. 客户当前价值和潜在价值都较高 象限2. 当前价值较高,但后期发展能力有限,有价值下降的可能或风险; 象限3. 客户的当前价值及潜在价值较低; 象限4. 虽然当前的价值较低,但未来的价值较高。 客户群按价值的划分 维持型客户 保留型客户 增强型客户 发展型客户 客户细分 衰退期 成熟期 发展期 萌芽期 客户生命周期 引入期 衰退期 成熟期 成长期 高价值大客户 (客户当前价值和潜在价值都较高) 次价值大客户 (当前价值高,未来价值低的客户 ) 潜在价值大客户 (当前的价值较低,但未来的价值较高 ) 低价值大客户 (当前价值及潜在价值较低 ) 应积极巩固客户关系,提升客户忠诚度,激发客户增量需求,并探索建立互惠互利的战略合作关系 。 应给予适当的关注,如果客户的潜在价值低的主要原因是由于客户忠诚度低造成的,在增加该客户成本投入时应谨慎行事。 应积极引导和激发客户的消费,通过为客户量身定制解决方案,扩大客户的业务范围和使用量。 以下情况企业可能考虑放弃: 1)价格极其敏感,忠诚度低,感化成本高;2)提出的质量附加成本很高,且信用状况很差。 潜在价值客户 高价值客户 次价值客户 低价值客户 潜在价值 低 高 当前价值 低 高 低 高 低 高 3 4 2 1 高 低 总/潜在价值 忠诚度 象限2的大客户是价值高、忠诚度较低的客户群,一旦流失对企业将造成重大损失,因此企业必须加大管理,提早采取措施,避免这部分大客户流失。 忠诚度评分 10分 (6个指标,总分31分) (2个指标,总分13分) (5个指标,总分26分) 第六步:不同行业大客户的价值评价及分析 根据不同行业大客户的平均分数,可以进行不同行业间的总体价值评价及分角度价值评价。寻找各行业特点,制定不同的营销策略。 除上述介绍的分析方法外,通过连续几年信息,可以对大客户价值进行长期滚动分析,从各种角度透视大客户价值的发展趋势。 第二部分:大客户价值评估体系 ? 三、 大客户价值评估案例 二、 大客户价值分析评估步骤 一、大客户价值评估方法与指标设计 较低价值 客户 一般价值 客户 较高价值 客户 最有价值 客户 客户 性质 34.50 50.40 67.21 84.18 平均分 白银级 黄金级 白金级 钻石级 客户 级别 793 60-40 之间 254 80-60分 之间 147 26 客户 数量 40分以下 (不含40分) 80分以上 (含60分) 区间 基于客户价值的分级,是内部客户分级管理的基础;进行企业资源分配的依据,制定市场策略的参考。 平均分为52.7分,占满分100分的53%。有46%的客户达到了平均水平。 评估案例分析—— 分析维度之一 以当前价值和潜在价值两个综合性指标构建二维矩阵,以当前价值(15.5分)和潜在价值(9.1分)的平均分为参考进行全新的客户细分。 维持型客户 保留型客户 增强型客户 发展型客户 客户细分 衰退期 成熟期 发展期 萌芽期 客户生命周期 客户生命周期理论与价值矩阵 客户生命周期理论认为,一个企业在存续过程中大致要经历萌芽期、发展期、成熟期和衰退期四个时期。 在这四个时期企业的经营策略、经营收益和经营风险各不相同。这就决定了企业在不同时期内对电信的贡献也会有所变化。 客户在自身的存续和发展过程中,其客户类别将经历了几次不同的转换。 价值矩阵与客户生命周期理论的结合提供了一种动态的客户细分方法。利用这种细分方法,我们不仅可以判别客户当前所属的客户群,还可以识别客户在未来一段时期内可能发展的客户类型。 评估案例分析—— 分析维度之一 D-保留型客户群 (228个大客户) 当前价值高于一般水平,潜在价值较低 继续优质的服务,获取客户当期对企业贡献。 中长期营销预算适当缩减 C-维持型客户群 (437个大客户) 当前价值和潜在价值均低于一般水平 在利润贡献小于0的情况下,可考虑放弃 加强沟通,观察客户发展是否有明显变化 营销预算的适当缩减 B-发展型客户群 (245个大客户) 当前价值低于一般水平,潜在价值较高 从中长期收益分析客户,强化客户跟踪,注重新业务的引导消费,开展交叉销售 适当的优惠策略锁定客户 A-增强型客户群 (310个大客户) 当前价值和潜在价值均高出一般水平,是企业价值的主要源泉 客户的需求是制定市场战略的导向,新业务推广和深度销售的目标 营销费用适当倾斜,个性化营销方案 以客户总价值和忠诚度构建二维矩阵,以其均值作为基准将客户进行分类,从中找出客户流失的关键区域。 Ⅳ 117 443 274 386 评估案例分析—— 分析维度之二 典型客户:黄龙饭店、财政局、 苏宁电器等 评估案例分析—— 分析维度之二 在25个钻石级客户中,党政有9个,金融有10个 评估案例分析—— 行业分析维度 以本地网平均水平或行业平均水平为基准 IT 党政 金融 科教 旅游 置业 制造 当前价值/潜在价值 总价值/忠诚度 潜在价值/忠诚度 评估案例分析—— 行业分析维度 评测总体分析 最有价值的行业是金融保险业和党政军 依照总价值评分进行客户分级,钻石客户25个,是大客户中的大客户,企业价值的核心源泉 当前价值是企业制定近期营销策略的依据;潜在价值是企业规划中长期市场战略的参考 当前价值/潜在价值矩阵提供了客户细分的方法 总价值/忠诚度矩阵提供了分析客户流失的方法 评估案例分析—— 评测总体分析 大客户价值评估模型工具 收入总体分析功能展示了各行业的各项业务收入占总收入的比重.从而发现不同业务入在行业上的分布差异. 收入行业比较展示了各行业的业务构成情况,显示了不同行业的消费特点和消费结构,为制定具有行业特点的营销策略提供支持. 根据客户的收入信息,软件可以自动生成每一客户的业务收入结构图.通过业务收入结构的趋势分析,可以针对不同客户的需求特点调整产品策略. * * * * * 中国电信集团公司大客户事业部 * 大客户价值评估 内容结构 大客户价值定量分析 大客户价值评估体系 大客户价值评估软件 大客户价值定量分析 第一部分:大客户价值定量分析 ? 二、大客户价值分析案例 一、 大客户价值定量分析方法 完全分摊成本:将企业所有的成本分摊到所有的业务中,包括共同成本根据不同的动因分摊到各个业务中。 增量成本:指企业扩大一定数量的产品或服务而需要增加的额外成本,即 不包括共同的网络折旧及管理费用等。增量成本是业务经营的盈亏平衡点,如果收入低于增量成本的话,企业则完全是亏损经营,因此增量成本对确定业务发展策略起着更为重要的作用。 完全分摊 成本 增量成本 收入 收入 利润 利润 运营决策目的 整体效益分析目的 a B b c 普通电话 可视电话 如果普通电话业务成本定义为(a+c),则可视电话成本为(b)(增量成本) 如果电话业务成本定义为(a+部分c),则可视电话业务需要收回(b+其它c的成本),c的成本由普通电话业务和可视电话业务共同收回(完全分摊成本FAC) 业务成本分摊方法不同,其盈利性则显著不同.一般而言,新业务(新项目)不需要分摊共同成本,更多的是测算其增量成本。 C:为共同成本 虚作业成本 输出 业务费、广告等直接分配的成本 工资福利、水电等部门成本 网络折旧、修理费等网络成本 董事会费等企业支撑成本 部门成本 网络元素成本 动因输入:非财务信息(如业务量、用户数、房屋面积等) 输入 通信业务成本 固定资产折旧 财务费用 营业费用 管理费用 营业外收支 前端作业成本 后端作业成本 23% 23% 51% 3% 客户群 产品 作业成本法的应用对中国电信具有重要的意义:业务定价、效益分析、互联成本、预算、成本管控等 2个基础资源类网元 7个传输类网元 48个非传输类网元 客户群成本 产品成本 客户群成本 产品成本 客户群成本 产品成本 客户群专属 成本 产品成本 大客 商客 公客 流动客户 产品总成本 1 2 3 业务费、广告等直接分配的成本 工资福利、水电等部门成本 网络折旧、修理费等网络成本 董事会费等企业支撑成本 部门作业 成本 网络元素 成本 第一部分:大客户价值定量分析 ? 二、 大客户价值分析案例 一、 大客户价值分析方法 注:1、总客户数中包括PHS用户;2、大客户为收入2000元以上的客户及党政军客户;3、利润不包括其他业务利润;3、大客户以0.2%的用户数,占收入的21%,利润的24%-25%。 单位:元、户 所占比例 大客户利润 利润(增量成本 24.7% 24.1% 所占比例 大客户利润 利润(全部成本 0.2% 大客所占 比例 21.0% 所占比例 2010 大客户数 大客户收入 949959 总用户数 主营业务 收入 增量 完全分摊 完全分摊成本和增量成本下,从大客户的收入利润率可以推出,每百元收入中大客户为企业带来的利润比其它客户分别高5.8元和13.7元。 收入利润率=利润/收入 成本利润率=利润/成本 增量成本下 大客户总的收入利润 率与成本利润率均高 于其它客户群 完全分摊成本下 增量成本下 1万元以下的大客户是本地/长途语音类业务的消费主体,均超过30%;而10万元以上的大客户则是数据类业务出租电路和数据的消费主体,均超过50%;而其他业务(主要指800和电视会议)几乎全部是由10万元以上的大客户使用。这说明客户的经营规模、经营方式和通信费用支出比例等因素影响着客户通信业务的构成及比例。 收入与业务的特点: 收入与营销费用 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 大于10万 2万-10万 1万-2万 1万以下 每百元营销费用产生 的收入 可以看出随着客户收入的下降,每百元销售费用创造的收入也迅速下降。不同收入段的差别很大,10万元以上的客户营销费用对收入的拉动更为突出,是2-10万元客户的3倍,是1万元以下客户的9倍。这主要有两个原因: 一是由于“业务覆盖”不同形成的,高收入大客户业务种类相对丰富,相同的营销费用可能是针对较多的业务种类进行的,单位销售成本可以促进多业务收入增加; 二是由于“规模经济”,高收入客户的收入基数较大,营销费用的增加远远低于收入的增长额。 高收入的大客户(尤其是2万以上的)具有业务构成和收入基数的优势,同时营销费用的产出效率又高,因此可以适当加大营销费用预算。 客户收入段 百元营销费用产生的收入 从图中可看出,“1万5”为一个重要的拐点,在1万5千元以后累计客户数曲线陡峭;而累计收入和累计利润曲线则相对平缓,尤其是利润曲线增长缓慢。这说明随客户数的大幅度增加,累计利润并未随客户数的激增而有明显变化。 大于2万的客户共计211个占客户数的9%,但累计收入占总收入的62%,累计利润占总利润的57%,符合大客户内部的“2/8”原则,是大客户中的“大客户”。 大客户价值评估体系 第二部分:大客户价值评估体系 ? 三、 大客户价值评估案例 二、 大客户价值分析评估步骤 一、大客户价值评估方法与指标设计 低价值客户 一般价值客户 较高价值客户 高价值客户 客户价值金字塔 低价值客户 一般价值客户 较高价值客户 高价值客户 当前价值 忠诚忠 潜在价值 进行大客户价值评估的意义 客户 电信企业 客户特征 客户关系 客户贡献 客户价值 企业价值 ? 发展趋势:客户的货币价值 非货币价值 客户的当前价值 潜在价值 大客户的特点决定了其客户价值评估的多样性及复杂性 潜在 当前 有形价值 无形价值 直接利润 间接收入 社会地位 行业地位 品牌效益 客户价值的全方位多角度分析 客户价值(V)=(历史价值)+当前价值+潜在价值 目前,客户价值的研究更多的集中在对公众客户上,对大客户价值的研究还相对缺乏 专家测评 -2% -3% 分析 输入 客户 A 客户 B 客户 N 客户信息 直接贡献 客户特征 客户关系 指标体系 当前价值 潜在价值 忠诚度 影响力 评估结果 评 估 模 型 价值分析 营销策略 决策支撑 。。。。。。 大客户经理 计算机 分析者决策者 第二部分:大客户价值评估体系 ? 三、 大客户价值评估案例 二、 大客户价值分析评估步骤 一、大客户价值评估方法与指标设计 * * *

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